10 Stufen Reflexionskompass: Systemdenken für das C-Level

Systemdenken und strategische Souveränität in der Organisationsentwicklung.

Der nachfolgende Reflexionskompass richtet sich an Führungskräfte, Geschäftsleitende und Entrepreneure und wurde von meinem Geschäftspartner Enricé Brunet erarbeitet.

Mit freundlicher Erlaubnis wird dieser Leitfaden exklusiv in Anlehnung an meine Systemaufstellung für Unternehmen bereitgestellt.

Die Inhalte greifen Wissen und Erfahrungen der folgenden Publikationen auf:

• Staehle/Sydow (1991): Der soziologische Paradigmenwechsel (Weg vom Befehl, hin zur Kontextsteuerung).
• Robert E. Siegel (2025): Die 5 unbarmherzigen Cross-Pressures der modernen, digital-physischen Praxis.
• Donella Meadows (2026): Das technische Handwerkswerkzeug (Bestände, Flüsse und die 12 Hebelpunkte).
• Peter Senge (1990): Die lernende Organisation (Mentale Modelle, Lernbehinderungen und Systemarchetypen).

Weitere Inhalte basieren auf den Learnings aus Büchern wie Daniel Kahneman – Schnelles Denken, langsames Denken aus 2012, Henning Beck – Besser denken, erschienen 2025, sowie mehreren Publikationen von Stefan Merath, Peter Sawtschenko und Michael E. Gerber.

Damit übergebe ich an Enricé und hoffe, die nachfolgenden Inhalte bereichern deine Arbeit und persönliche Entwicklung!

Eine Aufarbeitung der 10 Stufen zum systemischen Unternehmerdenken. Vorrangig richte ich mich an meine Kernkunden aus dem C-Level. Doch auch Führungskräfte eine Ebene darunter profitieren von diesen Inhalten.

Die Bücher, auf die wir uns beziehen, werden mitsamt weiterer Publikationen aufgearbeitet und in verständliche Happen aufgeteilt.

Jede Stufe regt zur Mitarbeit an, wechselt deine Sichtweise und unterstützt durch praxisbezogene Anmerkungen und Fragen.

Der Aufbau startet jeweils mit einem Realitätscheck, einer systemischen Dekonstruktion und einer Reflexion. Die Grafiken bleiben angelehnt an Sherins Identität und unterstützen dich bei der visuellen Interpretation dessen, was du gelesen hast.

Abrunden werden wir alles mit Realbeispielen aus meiner Arbeit und bekannten Fällen renommierter Unternehmen.

Ich bin bemüht, alles so verständlich wie möglich zu halten, und wünsche dir eine wertbringende Lektüre!

Mit KI-Chatbots, immer mehr Short-Content (also Inhalte aufs Mindeste reduziert) und einem Hang zur Simplifizierung – ein klassisches “So ist das eben” – passiert es selbst erfahrenen Managern immer häufiger, dass komplexe Probleme fälschlicherweise als „einfach“ abgetan werden.

Dies führt dann zu immer mehr gescheiterten Projekten und Fehlentscheidungen. Während im Marketing die Kommunikation mit Kunden vereinfacht werden sollte, sollte das in Bezug auf Strategie, Prozesse und Kundenbetreuung nicht zwingend passieren.

Das heutige Management scheitert an der Unfähigkeit, den Kontext einer Herausforderung korrekt zu kategorisieren. Führungskräfte versuchen oft, „Ordnung“ in komplexe Märkte zu bringen, indem sie starre Pläne und rationale Designprinzipien aus stabilen Domänen anwenden.[2]

Dies führt unweigerlich zu systemischer Störung (Disorder), da Verhalten und Kontext nicht zusammenpassen und so zu massiven Effizienzverlusten führt.[3]

Ein Konzept, das dir sicher bekannt ist, lautet Cynefin-Framework und eignet sich hervorragend für die Einordnung.

Nach dem Cynefin-Framework haben komplexe Systeme keine linearen Ursache-Wirkungs-Muster.[3]

Statt deterministischer Kontrolle erfordern sie emergente (zusammenwirkende) Praktiken[3]:

• Beobachten
• Ausprobieren
• Anpassen (Probe-Sense-Respond)

Das Cynefin-Framework hilft bei der Entscheidung, wann klassisches Projektmanagement (z. B. Wasserfall für den Bereich „kompliziert“) und wann agile Ansätze (z. B. Scrum für den Bereich „komplex“) sinnvoll sind.

Aufgeteilt ist dieses in 5 Bereiche:

1. Einfach
2. Kompliziert
3. Komplex
4. Chaotisch
5. Aporetisch/Unordnung (unklares System)

Systemaufstellungen, wie Sherin sie betreibt, fungieren hier als präzises Diagnosetool, um diese unsichtbaren Wechselwirkungen sichtbar zu machen, die über die Handlungsfähigkeit des Teams (oder dich) entscheiden.

In der Aufstellung – so durfte ich es erleben – werden teure Fehlentscheidungen erkannt, bevor diese in Stein gemeißelt werden.[4] Das Cynefin-Framework visualisiert eine Art Aufstellung auf Papier.

Stelle dir die folgenden 3 Fragen. Mach das alleine oder auch gerne mal im Team.

• Handeln wir in Bereichen, die eigentlich Experimente und Fehlertoleranz erfordern, immer noch nach Prinzipien, die wir seit jeher verfolgen? [2,3]
• Bin ich (oder das Management) bereit, die Illusion des „Wissens“ aufzugeben und anderen als Servant-Leader den Raum für ihre Kompetenz zu schaffen? [5,6]
• Welche unsichtbaren Muster im Team verhindern den Übergang vom chaotischen Handeln in einen stabilen, komplex-adaptiven Zustand? [2]

KI, neue Vertriebswege oder interne Arbeitsweisen: Change-Projekte scheitern, weil sie nur die expliziten Ebenen – Richtlinien, Prozesse und Ressourcenflüsse – adressieren. [7] Was nicht direkt offensichtlich ist, geht verloren.

Nur 25 % der Organisationen erzielen einen nachhaltigen Impact durch klassische Performance-Massnahmen.[8] Echter, nachhaltiger Wandel gelingt jedoch nur, wenn die tiefer liegenden Beziehungsstrukturen und unbewussten Denkmuster verändert werden.

Man liest immer wieder, wie wichtig die Menschen in einem Wandel sind. Echter Change geht aber nochmal eine Ebene tiefer.

Du oder dein Management (oft beide Ebenen) agieren primär an der Oberfläche des „Eisbergs“, während tieferliegende, unbewusste Strömungen die Organisation in eine entgegengesetzte Richtung treiben.[7]

Wenn die Verkaufszahlen abnehmen, wird gerne im Marketing oder im Vertrieb gesucht. Seltner wird ganz vorne beim Kunden oder gar bei moralischen/ethischen Aspekten begonnen.

Systemaufstellungen haben eine sehr gute Eigenschaft, die tief verwurzelten Annahmen und informellen Machtgefüge – „Invisible Infrastructure“[7] – unmittelbar erlebbar und damit veränderbar zu machen. Du wirst bewusst vom Regeldenken abgelenkt und bewertest Umstände aus der Vogelperspektive, aus einer unkonventionellen Sicht.

Das ist auch nötig, denn ohne dieses Denken erreichst du nicht die Ebenen, an denen du ansetzen musst.

Die „innere Verfassung des Intervenierenden“ entscheidet über den Erfolg der Intervention.[7] Dieser Spruch kommt aus der Theorie U von C. Otto Scharmer.

Eine Übersetzung wäre: Ein Berater, Coach oder Manager kann ein System niemals tiefer führen, als er selbst gegangen ist.

Für solche Phasen bietet sich das Drei-Ebenen-Modell des Wandels (Water of Systems Change von Kania, Kramer & Senge) an:

• Ebene Explizit (Sichtbar): Strukturelle Dinge, die sich leicht messen und anpassen lassen.
• Ebene Semi-explizit (Halbsichtbar): Faktoren, die von Menschen oft gespürt, aber selten explizit benannt werden.
• Ebene Implizit (Unsichtbar): Die tiefsten und mächtigsten Faktoren, die alles andere steuern, aber so gut wie nie in Betracht gezogen werden.

Echter Systemwandel erfordert die Arbeit an den impliziten Ebenen.[7]

Das sind Faktoren wie:

• Macht-Dynamiken (sowohl die interne Verteilung als auch externe Einflüsse)
• Beziehungen (intern im Team wie extern zu Partnern oder Kunden)
• und mentalen Modellen (Annahmen, Glaubenssätze, Denkmuster) [20]

Hier muss der Wille bestehen, nicht nur eine Ecke, sondern das ganze Bild des Puzzles zu sehen.

Hierfür habe ich ebenfalls 3 gute Fragen an dich:

• Welche tief verwurzelten Glaubenssätze in unserer Organisation verhindern heute den strategischen Richtungswechsel? [7]
• Wer hält die informelle Macht, Entscheidungen zu blockieren, die formal bereits getroffen wurden? [7]
• Was sind wir als Organisation bereit, „aufzugeben“, damit das System als Ganzes erfolgreich sein kann? [7]

Als Unternehmer*in glaubst du vielleicht, du musst an gewissen engen Prozessen festhalten, und du liegst primär auch nicht daneben.

Wenn wir uns Michael E. Gerbers Meisterwerk “The E-Myth” ansehen, beschreibt er ein klares System zum unternehmerischen Erfolg:

Ein Unternehmen läuft am besten mit festen Prozessen, die es ermöglichen, mit dem geringsten an Kompetenz das höchste an Qualität zu erzeugen. [21]

43 % der Führungskräfte geben zu, Vermögenswerte und überholte Strukturen viel zu spät oder gar nicht zu veräußern, was zu einer massiven „Verzettelung“ (Peanut Buttering) von Ressourcen führt. [1]

Und nur 30 % der Organisationen sind überhaupt in der Lage, Budgets und Talente dynamisch und unbürokratisch umzuverteilen. [1]

Viele Manager steuern starr über Mikromanagement und starre Leitlinien, weil sie unbewusst Angst vor Kontrollverlust haben.

Du hast es mit aufgebaut und natürlich hängst du emotional an deinen Prozessen, in die du jahrelang investiert hast – der berühmte Investment-Bias [20] – und natürlich trifft dich das.

Systemdenken in der Strategie zwingt dich zur Prüfung, ob dein Unternehmen durch spezifische Synergien mehr Wert extrahieren kann als jeder andere potenzielle Besitzer. [9]

Aufstellungen helfen Führungskräften dabei, die emotionale Bindung an obsolete Kerngeschäfte von der strategischen Notwendigkeit der Desinvestition zu trennen und systemische Synergien im Portfolio zu visualisieren. [4]

Staehle und Sydow schreiben in Ihrem Buch „Managementforschung 1:

Selbstorganisation und systemische Führung“, dass die klassische, tayloristische Denke („Oben wird gedacht, unten wird gelenkt“) in einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt versagt. [22]

Die folgenden 3 Fragen helfen dir und dem Unternehmen, die Blickrichtung umzudrehen:

• Halten wir an bestimmten Prozessen, Strukturen oder Geschäftseinheiten nur deshalb fest, weil wir historisch viel Zeit und Geld in sie investiert haben? [9]
• Sind unsere aktuellen Leitlinien und Kontrollmechanismen zu eng und blockieren die Selbstorganisation meiner Leute? [9]
• Bin ich mittlerweile bereit, Ressourcen jeglicher Art von liebgewonnenen Projekten auf gewinnbringende und zukunftsweisende Projekte umzuschichten? [9]

Sicherlich musstest du in deiner Laufbahn auch schon ad hoc ein Problem selbst in die Hand nehmen. Ein wichtiger Kunde wird unzufrieden, ein Lieferant nachlässig oder dein “aktuell” wichtigster Mitarbeiter droht zu kündigen.

Jedes Mal, wenn du eine Entscheidung triffst, bringst du eine Verkettung von Ereignissen in Gang.

Probleme durch kurzfristige Interventionen lösen, ohne die zeitlichen Verzögerungen (Delays) in Feedbackschleifen zu berücksichtigen, [10] führt zu Oszillationen: Du investierst massiv in eine Ressource (z. B. Lagerbestände), nur um festzustellen, dass kurz darauf der Bedarf bereits wieder gesunken ist. [10]

Was dich trifft, ist die Systemdynamik nach Donella Meadows. [10] Laut Meadows ist ein System mehr als die Summe seiner Teile.

Laut ihr ist auch dein Unternehmen eine Ansammlung von Elementen, die so miteinander verbunden sind, dass sie ihr ganz eigenes Verhalten produzieren. [11]

Systemaufstellungen machen besonders die verborgenen Ursachen und Staus in der Organisation (z. B. Informationsstau oder Mangel an psychologischer Sicherheit) räumlich greifbar und decken auf, wo das System „feststeckt“. [4]

Kurz gesagt ist deine Firma ein System aus Beständen (Stocks) sowie Zu- und Abflüssen (Flows). [4,10] Dein Bestand sind messbare Ressourcen, die sich ansammeln – Liquidität, Anzahl der qualifizierten Mitarbeiter, das Vertrauen der Belegschaft oder der Stresslevel – und welche zunehmen oder abnehmen können.

Die Flüsse (Flows) sind deine Zu- und Abgänge, die deinen Bestand verändern – beispielsweise Neueinstellungen oder Kündigungen, Umsatz machen oder Mehrkosten tragen – und auf den ersten Blick sehr offensichtlich sind.

Nach Meadows besteht jedes System aus drei grundlegenden Bausteinen:

1. Elemente: die physischen oder abstrakten Bestandteile (z. B. Menschen, Material, Kapital).
2. Wechselbeziehungen: Regeln, wie diese Elemente miteinander interagieren und Informationen austauschen.
3. Funktion und Zweck: Das, wofür das System (deine Firma) existiert oder was es letztlich produziert

Meadows definierte 12 Orte im System, an denen du eingreifen kannst [10], um Veränderungen herbeizuführen.

Nachfolgend sortiert von geringer bis höchster Wirksamkeit:

1. Zahlen (am unwirksamsten): Steuern, Subventionen, Kennzahlen.
2. Puffer (Buffers): Die relative Größe von Beständen, um Schwankungen abzufedern.
3. Bestände und Flussstrukturen: Physische, psychische oder geografische Faktoren.
4. Verzögerungen (Delays): Zeitabstände zwischen Ursache und Wirkung.
5. Dämpfende Schleifen: Faktoren, die kontrollieren, verbessern und optimieren.
6. Verstärkende Schleifen: Faktoren, die bestehende Umstände verstärken.
7. Informationsflüsse: Wer hat Zugang zu welchen Daten?
8. Regeln: Strafen, Anreize, Gesetze.
9. Selbstorganisation: Fähigkeit des Systems, sich selbst anzupassen und zu entwickeln.
10. Ziele: Das, was das Unternehmen zu erreichen versucht.
11. Das Paradigma: die tiefe, gesellschaftliche Grundannahme oder Weltsicht, auf der das System aufbaut.
12. Transzendieren von Paradigmen (am wirkungsvollsten): die Fähigkeit, sich von Systemen, Strukturen und eigenen Glaubenssätzen zu lösen.

Stelle dir und gerne auch deinem Management folgende Fragen:

• Wo im Unternehmen ignorieren wir zeitliche Verzögerungen zwischen Entscheidung und Wirkung, was zu blindem Aktionismus führt? [10,11]
• Sind unsere Puffer (finanziell, personell) so ausgelegt, dass sie das Unternehmen stabilisieren, oder erzeugen sie Trägheit? [10]
• Welche „Bestände“ (Wissen, Kultur, Kapital) fließen ungenutzt aus der Organisation ab? [10]

Unternehmen stehen unter dem massiven Druck, gleichzeitig die physische Resilienz (Supply Chain, Geopolitik) und die digitale Transformation (beispielsweise KI) zu meistern. [1]

86 % der Führungskräfte fühlen sich nicht bereit, KI in das Tagesgeschäft zu integrieren, und geopolitische Spannungen betreffen bereits 72 % aller Organisationen weltweit. [1] Der Irakkrieg, die Ukraine, Israel.

All das wirkt auf ein enormes System, an dem dein Unternehmen spätestens über Umwege mitwirkt.

Fast jedes Unternehmen und mittlerweile auch viele, die ich betreuen darf, finden sich in einer Zwickmühle zwischen physischer Resilienz – beispielsweise Lieferketten – und digitaler Innovation – KI-Agenten und Systeme – wieder.

Je nach Unternehmensart unterliegt auch deine Firma einer Zerreißprobe zwischen realer operativer Exzellenz und virtueller Skalierung. Einerseits arbeitest du daran, eine krisenresistente Infrastruktur zu bewahren. [1]

Auf der anderen Seite entsteht immer mehr Druck, dem KI-Hype nachzugeben und digitale Effizienzgewinne zu maximieren. [18]

Exemplarisch nehmen wir das Thema „KI-Projekte ankündigen“. Das erzeugt im Unternehmen eine Abwehrhaltung der Belegschaft. “Was ist mit meinem Job?” – eine Frage, die häufig auftaucht – erzeugt Gegenwehr und Unsicherheit in den Teams.

Die Folge: Du verlierst Zeit, Geld, evtl. Mitarbeiter und internes Vertrauen und je nach Größe deines Unternehmens sogar das deiner Investoren oder Kooperationspartner.

Systemaufstellungen erlauben es, das Spannungsfeld zwischen digitaler Geschwindigkeit und physischer Trägheit zu simulieren.

Sie zeigen beispielhaft, wie die menschliche Organisation auf die Einführung von KI-Agenten reagiert, bevor die Technologie deine Kultur zerreisst. [1,4]

Das Paradoxon der Cross-Pressures ist das erste Spannungsfeld nach Robert E. Siegel. Siegels Kernbotschaft ist pragmatisch:

Moderne Führungskräfte scheitern nicht an mangelndem Fachwissen, sondern weil sie versuchen, Probleme isoliert zu lösen, obwohl in einer digitalisierten und globalisierten Welt alles mit allem zusammenhängt.

Du stehst ständig unter gegenläufigen Druckverhältnissen, die sich nicht einfach auflösen lassen, sondern ausbalanciert werden müssen. Es geht dabei nicht um „entweder-oder“, sondern um die Integration konträrer Pole. [1,4]

Konträre Pole bedeuten dabei nicht mehr als zwei “scheinbar” unvereinbare Kräfte oder Faktoren. [1] Beispielsweise loben Käufer ein wunderbares Produkt und trotzdem wandern Kunden ab. Im ersten Moment kann das Produkt nicht schuld sein.

Im zweiten Gedankengang erkennst du aber, dass dein Produkt in 3 Jahren keinen Zweck mehr erfüllen kann, und das wäre, das System als Ganzes betrachten und als Visionär voraussehen.

Siegel bezeichnet 5 Faktoren als relevant:

1. Priorität umsetzen oder innovieren
2. Menschen Stärke und Empathie zeigen
3. Einflussbereiche innen wie außen ausfindig machen
4. Geographie lokal und global bedenken
5. Zielsetzung durch Ehrgeiz und Staatskunst (dein “politisches” Handeln)

Das nachfolgende Tool habe ich zusammengebaut, damit du interaktiv werden kannst und das doch komplizierte Thema der Cross-Pressures besser verstehst.

Stelle dir dabei auch die folgenden Fragen:

• Wie balancieren wir die Notwendigkeit globaler Skalierung mit der Forderung nach regionaler, physischer Anpassungsfähigkeit? [1]
• Ist unsere IT-Infrastruktur ein Enabler für diese Flexibilität oder ein starrer Klotz, der uns geopolitisch verwundbar macht? [1]
• Welche unbewussten Ängste vor Job-Replacement durch KI-Agenten blockieren insgeheim unsere digitale Transformation? [1]

In seinem Buch “The Systems Leader” betont Siegel, wo Personen wie du im C-Level agieren können und worauf du dich einstellen musst:

1. An Schnittstellen agieren – die notwendigen Dualitäten meistern, um mit diesen gegenläufigen Belastungen umzugehen.
2. Kontext managen – den Mitarbeitern helfen, die verwirrenden Fakten, denen sie in ihrem Job und Leben begegnen, zu verstehen.
3. Wie ein Produktmanager denken – Kundenbedürfnisse verstehen, wie Produkte entwickelt werden und welche Markteintrittsstrategien das Unternehmen verfolgt.
4. Sich auf geschäftliche und technologische Umbrüche einstellen.

Beantworte dir mal selbst folgende Frage: Wie viel Freiheit verträgt dein Unternehmen und wie viel Kontrolle braucht es, um nicht im Chaos zu versinken?

Zentralisierte Kontrolle erstickt im modernen Marktkontext die Geschwindigkeit, während totale Dezentralität zu Fragmentierung und Redundanz führt. [1]

Es wirkt verblüffend einfach, eine gesunde Balance zu finden, und trotzdem scheitern Unternehmen daran.

Zwei Drittel aller Manager empfinden ihre Organisation als überkomplex und ineffizient. [1] Die klassische Neuausrichtung des Organigramms ohne fundamentale Prozessanpassung führt jedoch meist zu einem kostspieligen Rebound-Effekt. [1]

Im ersten Moment überkommt dich das gute Gefühl, was verbessert zu haben. Im nächsten Moment findest du dich wieder zwischen Abteilungen, die nicht genug Freiheiten haben, und Teams, die wahllos Arbeiten abfertigen, wo anfangs keine waren.

Aufstellungsarbeit macht sichtbar, wo übermäßige Kontrolle den wertschöpfenden Flow blockiert und wo funktionale Isolation droht. [4]

Der systemische Ansatz liegt im bewussten Übergang von der starren Struktur zum Fluss. McKinsey beschrieb es als „from structure to flow“. [1]

Deine Firma braucht eine enge Kopplung bei den Kernwerten und der strategischen Vision und parallel eine betont lose Kopplung in der operativen, autonomen Ausführung. [1,13]

Das System “Firma” soll so locker sein, dass es flexibel und ausfallsicher bleibt, aber so eng wie nötig kontrolliert bleiben, um unnötige Komplexität und Kommunikationsaufwände zu vermeiden. [13]

In der IT gilt das Prinzip: lose-enge Kopplung.

• Lose Kopplung (Loose Coupling) beschreibt Autonomie, standardisierte Schnittstellen, Flexibilität und Ausfallsicherheit.
• Enge Kopplung (Tight Coupling) fordert starre Abhängigkeiten, direkte Datenverbindungen und geringe Fehlertoleranz.

Die folgenden Fragen helfen dir und deinem Management, die Prinzipien der Softwareentwicklung auf dein Unternehmen zu projizieren:

• Wo behindern unsere zentralen Freigabeprozesse die notwendige lokale, agile Reaktionsgeschwindigkeit für den Erfolg am Markt? [1]
• Haben wir eine gemeinsame, gelebte Kultur, die operative Dezentralität erst sicher ermöglicht? [1]
• Welche Silos im Unternehmen agieren als isolierte Systeme, ohne messbar zum Gesamtzweck beizutragen? [1,13]

Wenn der Motor deines Unternehmens ins Stottern gerät, dann liegt die Wahrscheinlichkeit nahe, dass du kollektive Lernbehinderungen im Unternehmen hast.

Sehen wir uns Peter Senges Verhaltensmuster an und erneut das Thema “lernende Organisation”. [13]

Laut Senge neigen erfolgreiche Systeme dazu, in wiederkehrenden, dysfunktionalen Mustern zu operieren.

Du und dein Management bekämpft chronische Symptome statt Ursachen, was direkt zum Systemarchetypen der „Problemverschiebung“ (Shifting the Burden) führt. [13]

Kurzfristige Erfolge, wie Kostensenkung durch schnellen Personalabbau – man denke an Duolingo und das KI-Debakel –, schwächen langfristig die fundamentale Lösungs- und Innovationsfähigkeit des Systems. [13]

Das Problem kehrt in der Folge zurück und ist in der Regel schwerwiegender als zu Beginn.

In Sherins Aufstellungsarbeit verfolge ich, wie sie mit Führungskräften diese Archetypen räumlich aufbricht und die Schleifen sichtbar macht, um diese dann auch final zu unterbrechen. [4,13]

Wenn du erkennst, an welchen Hürden der Prozess, das Produkt oder die Mitarbeiter immer und immer wieder scheitern, kannst du dort ansetzen.

Wenn du die systemischen Rückkopplungsschleifen allerdings nicht verstehst, verstärkst du durch die vermeintlich „offensichtliche“ Lösung die nächste Krise – natürlich ohne das bewusst zu wollen. [13]

Statt nur isoliert auf KPIs und Kennzahlen zu starren, müssen die treibenden Barrieren abgebaut werden. [13]

Aus Senges „Learning Disabilities“ habe ich – die meiner Meinung nach – 3 relevantesten rausgesucht:

Ich bin meine Position: Mitarbeiter identifizieren sich nur mit ihrer spezifischen Aufgabe, nicht mit dem Zweck des gesamten Unternehmens. Wenn etwas schiefgeht, sucht man den Schuldigen in einer anderen Abteilung.

Der Feind da draußen: Der Reflex, die Schuld für Probleme immer außerhalb des eigenen Systems zu suchen (beim Markt, der Politik, den Kunden oder den Zulieferern). Systemdenken zeigt: Der „Feind“ und die Lösung liegen fast immer im eigenen Unternehmen.

Die Illusion, proaktiv zu sein: Manager verwechseln Aggressivität und Aktionismus mit Proaktivität. Wenn Probleme auftauchen, wird sofort gefeuert, umstrukturiert oder investiert. Stattdessen sollte man sich durchaus auch Zeit zum Hinterfragen nehmen.

Um die nachfolgenden Fragen orientieren sich daran, welche Disziplinen in deinem Unternehmen zusammenwirken, um nachhaltigen organisatorischen Wandel zu bewirken

Die Disziplinen betreffen alle Faktoren (von Mensch bis Welt) im System “Firma”:

1. persönliche Kompetenz
2. mentale Modelle
3. eine gemeinsame Vision
4. Teamlernen
5. Systemdenken

Die Fragen, die nun kommen, sind für interne Strategiemeetings ideal:

• Welche unserer vermeintlichen „Erfolgsstrategien“ erzeugen langfristig die ungesunde Abhängigkeit von externen Faktoren wie Beratern etc.? [13]
• Wo stoßen wir an eine Wachstumsgrenze, die nicht durch den Markt, sondern durch unsere interne Systemstruktur bedingt ist? [13]
• Welche kurzfristigen Fixes von heute sind potenzielle Krisenherde von morgen? [13]

Als Geschäftsführung sitzt du in einer Zwickmühle zwischen Profitabilität und deinen eigentlichen Prinzipien und Werten.

Ein zukunftsfähiges Unternehmen versteht sich als integraler Teil eines größeren Ökosystems – Stefan Merath bezeichnet es als den “Zweck” eines Unternehmens. [19]

Deine Aufgabe ist es, die Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und der Gesellschaft fundamental neu zu ordnen. [7]

Dabei entscheiden deine innere Haltung sowie die der Führungsetage und deines Managements über die Glaubwürdigkeit dieser Transformation. [7,15]

Das Ziel ist es, den Zweck, das Big Picture oder auch das Kundenversprechen wiederzubeleben und so – fast schon automatisch – mehr Umsatz und bestenfalls Gewinn zu machen. [19,21]

Echter – und vor allem nachhaltiger – Wandel, weg von purer Gewinnorientierung und hin zu Mehrwert und Zweckstiftung, scheitert in 8 von 10 Fällen. [14]

Erstaunlicherweise glauben noch immer nur 20 % der C-Level, dass nicht-monetäre Anreize die Performance steigern, obwohl valide Daten das Gegenteil beweisen.

Sinnstiftung (Purpose) ist ein wahrer Erfolgs- und Produktivitätsfaktor. [1] Trotzdem scheitern Unternehmen immer wieder daran.

Damit Wandel erfolgreich wird, müssen Energie, Ziele und Handlungsweisen aller Teams und Partner exakt aufeinander abgestimmt werden.

Dafür gibt es Mittel, die es dir erleichtern, genau das umzusetzen:

1. Ein gemeinsames Wertversprechen
2. klare Zielkaskadierung (OKRs)
3. Schnittstellensynchronisation (also Kommunikation)
4. Abteilungs- und Shareholderübergreifender KPI-Abgleich

Wenn du als CEO, dein Management und deine Mitarbeiter hinter einem Zweck und Sinn stehen, dann merken das auch Partner, Investoren und – wie es bei mir und meinen Unternehmen der Fall ist – vor allem auch Kunden.

Diese Fragen helfen dir, euren Purpose neu zu definieren:

• Was ist unsere Organisation bereit, strategisch aufzugeben, um ein echter, profitabler Teil der Lösung für gesellschaftliche Probleme zu sein? [7,15]
• Wie integrieren wir diverse Perspektiven in unsere strategische Entscheidungsfindung, um gefährliche Blind Spots im Ökosystem zu vermeiden? [7]
• Dient unser erwirtschafteter Profit einem übergeordneten Purpose oder ist der Purpose nur eine Maske für den kurzfristigen Profit? [7]

In Stufe 7 hast du erkannt, wo Fehler passieren und wie du dem entgegenwirken kannst. Jetzt kommt der Schlüssel, wie dein Unternehmen diese Fehler nicht wiederholt.

Ja, ich weiß. Glaub mir, das Thema Fehlerkultur hängt mir genauso zum Hals raus wie dir, aber es wird sich lohnen. Denn wir schauen uns das soziologische Wunder der kollektiven Intelligenz an.

Die kollektive Intelligenz in Teams ist das Phänomen, dass eine Gruppe durch Zusammenarbeit klügere Entscheidungen trifft und bessere Lösungen entwickelt, als es jedem Einzelnen möglich wäre.

Es geht um die Überwindung von Silos auf psychologischer Ebene.

Deine Leute – und vielleicht auch du – müssen lernen, die unsichtbaren Dynamiken im Raum wahrzunehmen, statt politisch zu taktieren.

Daten belegen, dass die meisten Führungskräfte und ihre Abteilungen eher eine kompetitive „Diskussion“ statt eines echten „Dialogs“ betreiben, was zu defensiven Routinen führt. [13]

In solchen Unternehmen ist die kulturelle Resistenz gegen Wandel mit 45 % fast doppelt so hoch wie in harmonischen Teams. [1]

Wenn dein Management oder deine Teamleitung trotz deiner Anweisungen weiterhin keine Besserung zeigen, liegt das weder an dir noch an deinem Team.

Die kollektive Intelligenz eines Führungsteams kollabiert unter akutem Zeitdruck und hierarchischen Ängsten.

Echtes Team-Learning erfordert die seltene Fähigkeit, die eigenen mentalen Modelle kollektiv zu suspendieren. [13] Ohne absolute psychologische Sicherheit blockiert die Angst das System. [13,16]

Wir haben das schon angesprochen in einem Beispiel. Du bist CEO, hochrangige Führungsperson oder eben eine feste Grösse im Team.

Dein betriebliches Umfeld wird deine Entscheidungen in den seltensten Fällen infrage stellen – dazu gleich mehr.

Eine Teamaufstellung ist hier angebracht. Denn wer einander versteht und lernt, über den Tellerrand hinauszudenken, kann handeln! Sherin fördert genau die Kernfaktoren, die kollektive Intelligenz benötigt:

1. gleichmäßige Gesprächsanteile,
2. soziale Sensitivität untereinander
3. und offene Diversität der Gedanken und Meinungen

Entscheidend ist dabei nicht der höchste individuelle IQ, sondern die gleichmäßige Beteiligung aller, inklusive sozialer Empathie und Vertrauen untereinander.

Die folgenden Fragen sind vor allem für einen Termin mit dir und deiner Führungsebene gedacht:

• Sind unsere Führungskräfte intellektuell reif genug, offen „Ich weiß es nicht“ zu sagen, um Raum für kollektives Lernen zu öffnen? [13]
• Welche Ursachen für defensives Verhalten gegenüber Fehlern in unserem Team verhindern aktiv, dass wir aus Fehlern der Vergangenheit lernen? [13]
• Wie viel investieren wir in Dialog-Möglichkeiten in unserer Firma im Vergleich zur reinen Speicherung von Fachwissen und Fehlerberichten? [13]

Hierzu allerdings ein wichtiger Hinweis für dein weiteres Vorgehen und worauf deine Teamleitung achten muss.

Es geht um den Asch-Effekt, nach den Experimenten von Solomon Asch 1951.

Die Masse beeinflusst die Meinung einzelner selbst dann, wenn diese Masse falsch liegt. In deinem Fall könnte ein Umkehreffekt entstehen: der kollektive Validierungsprozess.

Da dies wichtig ist, gebe ich dir im Beispiel ein klares Bild beider Probleme.

Die mächtigsten Hebelpunkte eines Systems sind die übergeordneten Systemziele und das Paradigma – fancy Buzzword = Mindset –, aus dem sie entspringen. [10]

Eine grundlegende Änderung deines Mindsets wirkt exponentiell stärker als jede Änderung von Budget oder Personal. [10]

Was du nach dieser letzten Stufe zusammen hast, ist die Fähigkeit, sich von allen Paradigmen zu lösen und zu erkennen, dass jedes Weltbild nur ein Konstrukt ist.

Doch auch da gibt es ein Hindernis, das viele Unternehmen niemals an diesen Punkt gelangen lässt.

Du hast bereits erfahren, dass Management-Interventionen fast immer versuchen, eine Transformation durch die kosmetische Änderung von Parametern – neue Kennzahlen, veränderte Boni, Budgetverschiebungen – zu ermöglichen. [10]

Auch weißt du mittlerweile, warum echte Transformation scheitert. Nämlich an der Unfähigkeit, das Paradigma, aus dem das System und seine Strukturen einst entstanden sind, radikal infrage zu stellen. [10]

Die Hauptursache dafür liegt im Kontext des radikalen Konstruktivismus: Wir reagieren nicht auf die Realität, sondern auf das Bild, das wir uns von ihr machen. Peter Senge nennt es mentale Modelle [13] und Meadows den höchsten Hebelpunkt (Transzendieren von Paradigmen). [10]

Systemaufstellungen und das Systemdenken sind das ultimative Werkzeug für diesen Paradigmenwechsel.

In einer Teamaufstellung mit Sherin kann das Management-Team eine neue, funktionale Ordnung unmittelbar emotional und rational fühlen, wodurch die unersetzbare Basis für mutiges, transformatives C-Level-Handeln entsteht. [4,10]

Der direkte Handlanger deines subjektiven Weltbildes ist der Bestätigungsfehler (Confirmation Bias). [20]

Dieses Bias sorgt dafür, dass dein Gehirn selektiv nur die Informationen aus der Umwelt herausfiltert und an dich weiterleitet, die dein bestehendes Weltbild und deine Glaubenssätze bestätigen.

Alles, was dir widerspricht, wird ignoriert. [20] Auch ich bin keineswegs immun dagegen, egal wie tief ich in diesem Thema bin und egal wie oft ich schon erfolgreich an Unternehmen gearbeitet habe.

Doch es gibt einen Weg, zumindest wenn es nötig ist, aus deinem Bild der Realität auszubrechen.

Sokrates‘ berühmtes “Ich weiß, dass ich nichts weiß” – Scio me nihil scire – lässt sich im C-Level auf die Illusion der absoluten Gewissheit anwenden.

Zeuge von philosophischer und strategischer Intelligenz, indem du die Haltung der epistemischen Demut – das Eingeständnis, dass das eigene Wissen immer unvollständig, gefiltert und potenziell fehlerhaft ist – einnimmst.

Fragen, die du dir selbst und die sich jede Abteilung stellen kann, sind:

• Welches überholte Paradigma („Wachstum um jeden Preis“, „Kontrolle bedeutet Sicherheit“) hält uns unsichtbar in der Vergangenheit fest? [14]
• Sind wir als C-Level bedingungslos bereit, die Identität und das traditionelle Geschäftsmodell unserer Organisation grundlegend infrage zu stellen? [12,13]
• Was ist der kleinste, konkrete Schritt mit der größten systemischen Hebelwirkung, den wir bereits morgen früh einleiten können? [10]

Der Druck auf Unternehmen steigt. Du spürst das, du willst was verändern und du hast das Zeug dazu.

Anders kann ich nicht erklären, dass du auf diesen Beitrag gestossen und – viel wichtiger – diesen auch gelesen hast.

Binnenmärkte, politische Spannungen, Volksabstimmungen und Inflation setzen Schweizer Unternehmen zu.

In den 10 Stufen hast du dir teils schwierige Fragen gestellt, harte Realitäten erkannt und dich selbst vielleicht wiedergefunden.

Die Lesezeit für diesen Beitrag beträgt im Schnitt 15 Minuten. Wenn du auch nur einen positiven Aha-Moment für dich mitgenommen hast, waren die vielen Stunden, die hier reingeflossen sind, das für mich wert.

Ob diese 15 Minuten auch dir und deinem Unternehmen nachhaltig einen Wert generieren, liegt jetzt bei dir.

Wenn du eine neue Perspektive brauchst, nutze Sherins Führungskräftecoaching. Ich empfehle es meinen Kunden immer genau dann, wenn Probleme wie die beschriebenen aufkommen.

Willst du Abteilungsleitern, deinem Management oder Teams mehr Performance verschaffen, investiere das bisschen Geld in eine Teamaufstellung.

Ich danke Sherin für die Möglichkeit, einen Beitrag leisten zu dürfen und meiner Arbeit eine kleine Bühne zu geben.